Психоаналитический взгляд на внутреннюю конкуренцию в бизнесе

Каждый из нас сталкивался в своей жизни с отношениями на работе, в которых было дискомфортно. Но не всегда мы можем ясно для себя определить, что является причиной этого дискомфорта. Задумывались ли вы, что возможно причина конфликтов или напряжения в отношениях с кем-то из коллег или партнеров кроется не в том, что неправильно поставлены цели, не в том, что кто-то некомпетентен или выгорел и даже не в том, что люди будто бы не видят, что они одна команда. Чаще всего напряжение в отношениях, публичные ссоры или скрытые конфликты берут свое начало в конкуренции, которая является естественной природой человека и рано или поздно развернется в любой компании и в любых отношениях.

Приходилось ли вам сталкиваться с тем, что ваш партнер, с которым вы вместе создавали бизнес, вместе ставили цели через некоторое время вашего совместного пути начинал с вами конкурировать? Или может быть вы наблюдаете за конкуренцией управляющих партнеров в вашей компании, будучи HRD или CEO, и уже устали искать решения и способы их примирения. Может быть конкуренция разворачивается между целыми подразделениями в вашей компании, такими как маркетинг, продажи и финансы или бизнес и разработка, клиентский сервис и производство. Хотелось бы, чтобы люди спокойно работали на благо компании, а вам приходится тратить часы своего управленческого времени на то, чтобы успокаивать людей, буквально становясь то миротворцем, то грозным наказывающим родителем.

Если смотреть на все наши отношения с людьми психоаналитически, то есть иметь в виду, что корни любых отношений произрастают из первых детских моделей взаимодействия, то можно увидеть, что существует два вида конкуренции. Конкуренция с родителем противоположного пола в возрасте Эдипа и конкуренция с сиблингами — братьями и сестрами.

В первом случае ребенок, достигнув возраста 4−5 лет, начинает бороться за любовь родителя противоположного пола. Мальчик хочет жениться на маме, потому что она самая красивая и нежная женщина в мире. И вообще-то она самая первая женщина, с которой он взаимодействует, и, конечно же, любит ее безусловно. Ну как тут, в таком раннем детстве, не мечтать о том, чтобы остаться с ней на всю жизнь. То же самое происходит в этом же возрасте и с девочкой. Она вдруг обнаруживает, что папа — самый лучший защитник, что можно испытывать гордость, когда идешь с ним за руку, что он самый добрый и внимательный. Одним словом, лучший мужчина на свете. Если уж выходить замуж, думает девочка, то только за него. Конкуренция в этих случаях разыгрывается с родителем своего пола — мальчик бессознательно мечтает свергнуть отца, а девочка устранить мать. При этом каждый ребенок продолжает любить родителя своего пола и хочет получать от него любовь, что вызывает внутри ребенка пресловутый эдипальный конфликт.

Все эти мечты и фантазии забываются, а точнее вытесняются нашей психикой еще в детстве. Но нам остаются мнестические следы — отпечатки пережитых чувств, которые во взрослой жизни толкают нас на создание особенных отношений, похожих на те, о которых мы когда-то мечтали. Взрослея, мы ищем ту идеальную маму и того защищающего папу в партнерах, друзьях и, конечно же, на работе, ведь там мы проводим большую часть нашего времени и именно там мы создаем многочисленные связи с людьми, находящимися на разных уровнях иерархии.

Так, например, мужчина топ-менеджер начинает конкурировать с акционером, а женщина линейный сотрудник этим акционером восхищается и оба они конкурируют за внимание акционера с другими коллегами, как женского, так и мужского пола. Так в отношениях с руководителем разворачивается сразу два типа конкуренции — эдипальная, когда мужчина топ-менеджер бессознательно пытается свергнуть отца с пьедестала главы и занять его место, забрав себе мать, а женщина подчиненная хочет со своего пути убрать других женщин и таким образом символически забрать отца у матери. При этом мужчина топ-менеджер в глубине души уважает акционера и завидует его власти, а женщина линейный сотрудник хочет создать теплые отношения с другими женщинами в компании, потому что ей важны материнские признание и любовь.

Мы говорим здесь об акционере, топ-менеджере или линейных сотрудниках, чтобы показать иерархию, понимая, что такая модель бессознательных эдипальных или сиблинговых отношений может разыграться в любом отделе, где есть руководитель и подчиненные или даже между смежными подразделениями. Главное здесь наличие тех самых разных уровней, которые подталкивают психику воспринять коллегу или руководителя как отцовскую, материнскую или сиблинговую фигуру.

Здесь как раз будет уместно перейти к описанию другого типа конкуренции — так называемого латерального. Этот тот случай, когда конкуренция разыгрывается между сиблингами — братьями и сестрами. Так заложено в нас природой — мы все хотим быть единственными. Во-первых, биологически — чтобы выжить. Если ты один, то вероятность, что тебя покормят, возрастает. Во-вторых, психологически — мы ни с кем не хотим делить любовь родителя. Как в библии: Каин убивает Авеля, чтобы стать единственно любимым сыном Бога, после того как Бог символически отвергает его, не призрев его дары. Так может случиться и в работе, когда проекту нашего коллеги или другого департамента руководство уделило чуть больше внимания или вообще выбрало только его. В этот момент внутри нас разворачивается чувство ревности и начинается конкуренция с победителем.

Важно здесь отметить, что есть два разных чувства — ревность и зависть. Ревность возникает тогда, когда есть кто-то, за чью любовь мы боремся, и есть соперник. А зависть возникает просто к другому человеку, потому что он обладает чем-то, чего у нас нет. То есть в случае с ревностью мы видим троих участников, а в случае с завистью — двоих.

Ревнуя, мы соревнуемся с сиблингами за любовь родителя. Исцелением для нас станет достижение зрелой позиции — осознание того, что «родитель», то есть руководитель на работе, может любить и выбирать более, чем одного человека. Совсем не обязательно уничтожать соперника, можно оставить его в покое и заняться выстраиванием партнерских взаимовыгодных отношений с руководством и компанией. Тогда и соперник перестанет быть соперником, а просто станет линейным коллегой, у которого тоже есть свои взаимовыгодные отношения с начальством.

В случае же с завистью мы тоже можем пойти по пути уничтожения того другого, у которого есть что-то нам недоступное, а можем, создать для себя то, чему завидуем. Если нам правда важно иметь такую вещь, как у него, или позицию в компании, или отношения с кем-то, не лучше ли озаботиться получением этой вещи, позиции или отношений, приложив усилия? На эту тему есть притча. Один человек завидовал своему соседу, потому что у того была коза. Он обратился к Богу с мольбой об утешении, так как невыносимо страдал от зависти. Бог ответил, что даст ему все, о чем тот попросит. И тогда человек сказал: я хочу, чтобы соседская коза умерла.

Он мог бы попросить для себя козу, целое стадо коз, но зависть не дала ему этого сделать. В зависти самое главное — причинить страдание другому, такое же, как испытывает сам человек.

Всегда ли мы можем своими усилиями добиться того, что есть у «соседа»? Конечно, нет. Важно понимать, что в жизни существуют ограничения. Например, если желаемую нами должность занял другой человек, то мы никак не можем занять ее в ближайшее время. Может быть мы займем ее позже, а может вообще не сможем занимать такую должность в силу недостатка компетенций или необходимых для нее способностей. Умение справляться с наличием ограничений, выдерживать то, что мы не всемогущие, помогает нам найти для себя смыслы в той должности, на которой мы сейчас находимся, вместо того, чтобы бросать всю психическую энергию и все силы на то, чтобы свергнуть соперника или самому обидеться и уйти из компании.

Приход брата или сестры в жизнь каждого из нас был неким уникальным событием. Если вы самый старший ребенок в семье, то однажды в вашу триаду «мапа-папа-я» ворвался новый участник, которого родители тоже стали любить. Это событие никогда не проходит бесследно. Даже если вы сейчас не помните все свои чувства, которые испытали тогда в первые дни появления брата или сестры, они, эти чувства и воспоминания, хранятся в вашем бессознательном. Эти же чувства могут возникать автоматически каждый раз, когда ваш коллега, который незаметно для вас ассоциирован у вас в психике с младшим братом или сестрой, входит в кабинет. В такие моменты вы можете обнаружить, например, что вам почему-то неприятен этот человек, что все, что он говорит, кажется излишне заискивающим или дерзким. У каждого будет своя гамма ощущений в соответствии с тем, как складывались отношения в семье между родителями, вами, братом или сестрой.

Если же вы самый младший ребенок в семье, все ваши родные и двоюродные братья и сестры старше вас, то на протяжении жизни вы можете разыгрывать конкуренцию, например, по принципу: я самый маленький, мне положено больше всего привилегий, подсказок и помощи. В таком случае вашим бессознательным запросом к руководству может быть желание более внимательного отношения и поблажек в случае ошибок. Может быть вы даже сталкиваетесь внутри себя с потребностью «ябедничать» на тех, кто, по вашему мнению, ничего не делает. Так часто поступают младшие дети в семье.

Латеральная или по-другому сиблинговая конкуренция также очень частое явление между управляющими партнерами. Казалось бы над ними даже нет родительской фигуры, а люди все равно конкурируют за право быть лучшим. За кого же они борются, чье внимание и любовь хотят получить? В каждом из нас навсегда остаются родительские фигуры, как внутрипсихические объекты. Совершенно не важно, что над партнерами, владельцами бизнеса, никто в реальности не стоит. В их психике всегда есть тот самый родитель, кому нужно продолжать доказывать свою исключительность и правоту. Нужно ли говорить, что такие битвы титанов ни к чему хорошему не приводят и обычно изматывают как самих партнеров, так и всю подчиняющуюся команду.

При этом мы все в реальности испытываем к своим настоящим братьям и сестрам амбивалентные чувства — и любовь, и ненависть. Желание все делать вместе — играть, расти, ходить в школу, и одновременно с этим, желание избавиться от него или от нее и быть единственным для друзей, родственников и окружающих. Очень часто желание исключить брата или сестру отрицается как плохое, что приводит к неосознаваемому чувству вины и странным поступкам по отношению к сиблингу. Например, человек может содержать брата или сестру уже во взрослом возрасте, позволяет ему нарушать свои границы, прощает больше, чем остальным.

Тоже самое может произойти и с коллегой по работе. Не обязательно конкуренция разыграется только с кем-то неприятным. Это может случиться и когда наш коллега для нас стал достаточно близким приятелем или даже другом. Мы можем быть напарниками, делать вместе один проект, идти к единой цели, но при этом внутри себя конкурировать друг с другом. Это обычно приводит к неожиданному, будто бы случайному предательству, к проявлению латентной агрессии, к закулисным разговорам друг о друге с другими коллегами. Рано или поздно такое отношение вскрывается и напарники могу рассориться раз и навсегда, что безусловно повредит общему делу и бизнесу.

Бывало ли у вас так, что кто-то из коллег все время цепляется к вам по мелочам? Может быть встревает в разговор каждый раз, когда вы что-то говорите. Отвечает на все ваши реплики, начиная фразу со слов «совершенно не важно то, что сейчас сказал Х, вот мы в нашем отделе уже давно поняли и сделали…» или, обращаясь напрямую к руководителю, сообщает ему «помните, мы с вами это уже обсуждали, просто Х об этом пока не знает» и тому подобное. Если это повторяется систематически и вызывает у вас неприятные чувства, то скорее всего это конкуренция. Но важно помнить, что любая конкуренция — это всегда работа двоих. Если один в паре на конкуренцию не откликается, она чаще всего достаточно быстро прекращается. Как минимум, когда вы не отвечаете на конкуренцию конкуренцией, другой может продолжать разыгрывать свои привычные модели отношений с родителями и его братьями и сестрами, но это не будет мешать рабочему процессу и выбивать вас из колеи.

В противном случае конкуренция может поддерживаться месяцами и годами и отравлять жизнь и вам, и окружающим. Не обязательно при этом совершать какие-то значимые действия. Дьявол, как вы знаете, часто кроется в мелочах. Достаточно просто перебить коллегу, чтобы похвастаться достижением своего отдела, и вот вы уже конкурируете. Но самое неприятное в конкуренции то, что она может занять всё ваше психическое пространство и сделать нахождение на работе настолько невыносимым, что захочется уволиться или выйти из бизнеса. Это в большинстве случаев очень дорогостоящее решение, гораздо эффективнее попробовать разобраться со своими эдипальными и сиблинговыми моделями взаимодействия. Отыскать, что же в отношениях с вашим коллегой или партнером бессознательно напоминает вам вашу боль внутри детской семьи и что до сих пор заставляет конкурировать вместо того, чтобы быть по-настоящему частью команды. Такая внутренняя работа чаще всего эффективно проделывается в психотерапии.

Собственно, когда вы конкурируете с тем, кто действительно является для вас конкурентом. Это другие компании, предоставляющие такие же услуги или производящие такие же товары, как и вы. Здесь существуют правила, справедливость и честность, а главное, все участники осведомлены о том, что конкурируют. Как в свое время греки придумали употребить во благо разрушительную силу конкуренции, заложенную в человека природой, создав олимпийские игры. Понятно, что природу человека изменить нельзя, но можно управлять ею во благо.

Наша цель на работе все-таки стать зрелыми членами команды. Полезно будет своевременно выявить свое отношение к руководству как родителям, а к коллегам или партнеру по бизнесу как к сиблингам, чтобы суметь перевести все это в отношения взрослых. У взрослых в бизнесе или в любой другой организованной системе есть иерархия, которая нужна для того, чтобы система работала. Когда кто-то подчиненный, он не ребенок, а взрослый, которым управляет другой равный взрослый. Зрелостью здесь является умение признавать руководителя и его полномочия и подчиняться ему, также будучи взрослым. Не теряя при этом самоуважения от позиции подчиненного, а принимая иерархию, как конструкцию, созданную для благотворной работы системы. Тоже самое касается и зрелости руководителя — власть дана ему для управления, а не для самоутверждения или опеки над «младшими». Каждый по-настоящему зрелый руководитель помнит, что общаясь с подчиненным, он общается с другим равным взрослым, даже если тот обладает меньшим опытом или компетенциями. Ну и высшим пилотажем отношений партнеров по бизнесу будет перевод конкуренции внутри себя в искреннее сотрудничество. Для этого важно признать, что вы с партнером оба являетесь одинаково «крутыми» — то есть ценными, важными и заслуженными.